Metodología completa para gerentes de proyecto en construcción: Lean Construction · Last Planner System · BIM 5D · Earned Value Management. De la firma del Charter al cierre formal.
Esta guía es el manual operativo para un proyecto de construcción completo en RÜM. Sigue las fases en orden: cada paso produce un entregable verificable antes de pasar al siguiente. El Big Room es tu centro de mando diario: te dice qué falta configurar, qué hay que actualizar, y ahí convergen EVM, PPC, procura y decisiones.
Regla de oro del PM: no avances de fase sin el entregable de salida () del paso anterior. En construcción, lo que no se documenta en RÜM no existe contractualmente.
¿Ya tienes presupuesto y programa? Empieza por la Puesta a punto del control: carga el costo a cada tarea, audita que el código esté escrito igual en presupuesto, obra y compras, y abre las restricciones desde RFI, submittals y decisiones. Sin eso, el EVM te va a devolver un CPI que parece sano sólo porque no le diste datos.
Secuencia recomendada — primeras 4 semanas
Semana 1 · Blindaje
Charter firmado → RACI → Risk Register → BEP. Sin estos cuatro, no hay baseline de alcance, gobernanza, riesgo ni BIM.
Semana 2 · Baseline
Cronograma maestro → Pull Planning del primer hito → QTO con RUM_CostCode y RUM_WBS en Revit.
Semana 3 · 5D + finanzas
Budget Bridge → Curva S / PV baseline → congelar la línea base → contratos y cortes de valuación definidos con el cliente.
Semana 4 · Ejecución LPS
Lookahead 6 sem → Make-Ready → primer WWP formal → PPC base con causas de catálogo. Big Room revisado cada lunes.
El orden que de verdad importa el primer día
Audita los códigos antes de cargar el costo, aunque en pantalla la auditoría esté numerada
como la tarjeta 3. El cruce entre presupuesto, programa y compras es por texto exacto:
03-02 y 03.02 son dos partidas distintas y la liga se rompe sin avisar.
Si cargas el costo con códigos mal escritos, repartes dinero real a las tareas equivocadas y
después no vas a saber cuáles corregir.
Paso
Qué haces
Terminado cuando
1 · Auditar códigos
Corriges el texto del código en su origen — presupuesto, programa y compras — hasta que crucen.
Cero «mal escritas», y explicación para cada partida sin actividad en el programa.
2 · Cargar costo
Reparto por duración, revisas la propuesta y aplicas. La primera vez no sobrescribes.
Actividades sin costo = 0, salvo hitos y juntas.
3 · Ligar compras
Amarras cada renglón de compra a la actividad que lo espera.
Ninguna compra con entrega larga sin actividad.
4 · Abrir restricciones
Sincronizas desde RFI, submittals, decisiones y compras vencidas; repartes dueño y fecha.
Cada restricción abierta tiene nombre y fecha compromiso.
5 · Congelar línea base
Congelas costo y fechas como versión 1, después de cargar el costo.
El tablero de valor ganado deja de avisar que la historia se mueve.
Los cinco pasos viven en una sola pantalla: Puesta a punto del control. Son una tarde, y sin ellos todo lo que sigue mide sobre datos incompletos.
El inicio es la fase más crítica y la más apresurada. El 80% de los problemas de obra se originan en decisiones mal tomadas las primeras dos semanas. Un PM de alto rendimiento usa esta fase para blindar el proyecto contra ambigüedades.
Lean Construction — Principio #1: Define el valor
Lean parte de identificar el valor desde la perspectiva del cliente antes de cualquier actividad. Todo lo que no contribuye directamente es muda (desperdicio). El Charter es el documento que cristaliza esa definición de valor para todo el equipo.
Principio 1
Define el valor
¿Qué espera exactamente el cliente?
Principio 2
Mapea el flujo
Identifica el flujo de valor end-to-end
Principio 3
Elimina muda
Retrabajos, esperas, sobre-proceso
A.1
Project CharterPMI · Acta Constitutiva
Crear el Acta Constitutiva del proyecto
El Charter es la autorización formal del PM. Sin Charter firmado, cualquier cambio al alcance queda sin base contractual.
Alcance: Lista exhaustiva de qué está incluido. Sé específico. Exclusiones: Todo lo que el cliente podría asumir pero NO está en tu contrato. Las exclusiones evitan conflictos. Supuestos: Condiciones que asumes como verdaderas. Si se invalidan, generan una Orden de Cambio. KPIs de éxito: Criterios medibles: fecha de entrega, CPI ≥ 0.95, SPI ≥ 0.90, accidentes = 0.
Charter firmado = autorización formal para ejecutar. Base contractual del proyecto. Abre Acta constitutiva.
Regla de oro: Nunca inicies obra sin acta firmada. Un PM sin Charter trabaja gratis cuando hay conflictos.
A.2
Matriz RACIGobernanza
Definir la Matriz RACI del proyecto
La RACI define quién hace qué antes de que surja el caos. Regla crítica: solo puede haber un A (Accountable) por actividad. Si hay dos responsables, no hay ninguno.
R = Responsible: Quien ejecuta. A = Accountable: Quien responde ante el cliente. Solo uno por actividad. C = Consulted: Quien da input técnico antes de ejecutar. I = Informed: Quien recibe el resultado sin intervenir.
RACI firmada por el equipo = gobernanza clara. Usa el botón "Auto-poblar" en Matriz RACI para cargar las 26 actividades Lean+BIM estándar.
A.3
Risk RegisterISO 31000 · Heat Map 5×5
Identificar y registrar riesgos iniciales
Identifica los 5–10 riesgos más probables. Para cada uno: Probabilidad 1–5 × Impacto 1–5 = Score.
Riesgos frecuentes: retraso en permisos (P:4, I:5), lluvia (P:3, I:3), subcontratista sin capacidad (P:3, I:4), cambios de diseño (P:4, I:4), variación en materiales (P:3, I:4).
Para Score ≥ 12 define un plan de mitigación y una reserva de contingencia.
Registro de riesgos con score, mitigación y reserva de contingencia. Regístralos en Risk Register.
Los riesgos son restricciones LPS potenciales. Un riesgo materializado = un NO_HECHO en el WWP.
A.4
BIM Doc BuilderISO 19650 · BEP
Redactar el BIM Execution Plan (BEP)
El BEP es el contrato BIM del proyecto. Sin BEP, cada disciplina trabaja en su silo y los conflictos aparecen en obra.
LOD por disciplina: 200 (masa) → 300 (elemento) → 350 (coordinación) → 400 (fabricación) → 500 (as-built). Responsables: BIM Manager, coordinadores por disciplina. Formatos: Revit, Navisworks. Entrega: IFC 2x3 / IFC 4. Protocolo: Coordinación semanal, nomenclatura de archivos, repositorio CDE, flujo de issues en Coordinación 3D.
BEP firmado por todas las disciplinas = acuerdo BIM del proyecto. Redáctalo en BIM Doc Builder.
B · Planificación · Semana 2–4
Planificación maestra
La planificación no es un documento — es un modelo predictivo del futuro. Los 5 niveles del LPS se construyen de arriba hacia abajo. La integración BIM 5D convierte el modelo geométrico en presupuesto.
Last Planner System — Los 5 niveles
Nivel 1
Master Schedule
Hitos del proyecto. Duración total.
Nivel 2
Phase Pull Plan
Hacia atrás desde el hito. 3–6 meses.
Nivel 3
Lookahead 6 sem.
Actividades con restricciones.
Nivel 4
Make Ready
Restricciones levantadas. Solo libres pasan.
Nivel 5
WWP semanal
Compromisos formales. Fuente del PPC.
B.1
Planner 4DCPM · Gantt · Hitos
Construir el cronograma maestro
El Master Schedule es el Nivel 1 del LPS. Define las grandes fases con hitos contractuales. Asigna WBS coherente con el presupuesto — la misma codificación en ambos.
Reglas clave: Define la línea base (baseline) antes de iniciar. No la modifiques sin OC aprobada. Incluye tiempos de entrega de información y permisos — son las restricciones más subestimadas.
Cronograma base aprobado. Este es el contrato de tiempo del proyecto. Constrúyelo en Planner 4D.
El mayor error: actividades de diseño y procura sin tiempo suficiente. Diseño necesita revisión y aprobación. Procura necesita fabricación. Ambos son restricciones LPS.
B.2
Pull PlanningLPS Nivel 2 · Backward Planning
Sesión de Pull Planning por cada hito mayor
El Pull Planning trabaja hacia atrás desde el hito: ¿qué necesita estar listo para que el hito ocurra? A diferencia del Gantt (empujar hacia adelante), el Pull revela dependencias reales.
6 categorías de restricciones LPS:
DISEÑO · MATERIAL · MANO_OBRA · EQUIPO · ESPACIO · PERMISO
Plan de fase con actividades secuenciadas, responsables y restricciones identificadas. Usa Pull Planning.
Una restricción identificada en Pull Planning se puede levantar ANTES de bloquear la obra. Identificarla tarde cuesta el doble.
B.3
QTO / CuantificaciónBIM 5D · Metrado
Ejecutar cuantificación desde el modelo BIM
Antes del presupuesto 5D necesitas cantidades confiables. Exporta o corre QTO sobre el modelo con LOD mínimo 300 en las disciplinas que alimentan costo.
Prerequisito en Revit: cada elemento debe tener RUM_CostCode y RUM_WBS asignados. Sin codificación, el metrado no se vincula al APU ni al cronograma.
Si hay contratistas, comparte la corrida QTO para cotización; al aprobar precios, vuelcan al catálogo APU del proyecto.
Corrida QTO validada con cost codes completos. Abre Cuantificación.
B.4
Budget BridgeBIM 5D · QTO→APU→WBS
Integrar QTO + APU y sincronizar al cronograma
BIM 5D = Geometría + Tiempo + Costo. La integración funciona por codificación en el modelo BIM:
QTO (Qty × RUM_CostCode) + APU (Precio Unitario) = Presupuesto por WBS → Sincronizar al cronograma
Prerequisito: Los elementos en Revit deben tener RUM_CostCode y RUM_WBS asignados antes de exportar. Verifica desincronizaciones en el panel de estado del bridge.
Presupuesto = Σ (Qty[cost_code] × PU[APU]) por WBS
BAC distribuido por WBS en el cronograma = base para EVM. Usa Budget Bridge.
B.5
Cash FlowCurva S · PV Baseline
Proyectar el flujo de caja y generar la Curva S
La Curva S de Valor Planificado (PV) es la referencia financiera del proyecto. Se obtiene distribuyendo el presupuesto en el tiempo según el cronograma.
Identifica los meses de mayor demanda de caja. Define los cortes de valuación contractual con el cliente (fecha y % acumulado esperado).
Curva S aprobada = línea base financiera. Insumo directo para EVM. Centraliza en Finanzas de obra.
C · Ejecución · Cada semana
Ejecución semanal — Last Planner System
La reunión semanal del LPS NO es una reunión de reporte — es una reunión de compromiso. El PPC mide qué tan confiable es tu equipo, no qué tan ocupado está.
PPC — Percent Plan Complete
PPC = Actividades HECHO / (Total − BLOQUEADAS) × 100
Levantar restricciones identificadas en Pull Plan antes de la reunión LPS
Preparar el Lookahead 6 semanas con el equipo
Confirmar actividades Make-Ready (100% libres de restricción)
Formalizar compromisos WWP con el equipo
Viernes PM: Cerrar estados (HECHO / NO_HECHO / BLOQUEADO) y registrar causas de varianza
C.1
LPS TrainsLPS Nivel 3 · Lookahead
Revisar el Lookahead de 6 semanas
El Lookahead es el puente entre planificación maestra y trabajo semanal. Una actividad solo puede pasar al WWP cuando TODAS sus restricciones están levantadas.
Para cada restricción: asigna responsable y fecha de levantamiento. Si no se puede levantar a tiempo, la actividad NO entra al WWP esta semana.
El Look-ahead marca cada actividad como libre o con restricciones abiertas, y arriba muestra el índice de preparación: qué porcentaje del horizonte está listo para comprometerse. Ese número anticipa el PPC de la semana siguiente mejor que cualquier otro — si baja del 80%, la próxima semana vas a incumplir sin importar cómo trabaje la cuadrilla.
Lista Make-Ready — actividades 100% libres de restricciones. Revisa en LPS Trains.
C.2
WWPLPS Nivel 5 · Compromiso
Formalizar compromisos semanales (WWP)
La diferencia entre "voy a intentar" y "me comprometo" es lo que mide el PPC. Cada actividad del WWP: qué, quién, cuándo y qué recursos.
Estados: HECHO · NO_HECHO (registra causa raíz obligatoriamente) · BLOQUEADO ⊘ (no cuenta en denominador PPC)
WWP documentado con compromisos formales y causas de varianza registradas. Formaliza en LPS / WWP.
La regla dura, y ahora la aplica el sistema: si comprometes una actividad con restricción
abierta, la plataforma se detiene y te pide por escrito por qué la comprometes de todos modos. Esa
justificación queda registrada bajo el compromiso. No es burocracia: cuando esa actividad incumpla,
ahí va a estar la razón, escrita antes de que ocurriera.
C.2b
PPC · ParetoLean · Mejora continua
Clasificar la causa de cada incumplimiento
El PPC solo dice que algo falla. El Pareto de causas dice qué. Por eso la causa se captura
de un catálogo cerrado —material, prerrequisito, falta de información, decisión de cliente, mano de obra,
equipo, clima, cambio de prioridad, retrabajo…— y no como texto libre: con texto libre no hay forma de
agrupar, y sin agrupar no hay mejora.
Se captura el viernes, con la información fresca, no el lunes de memoria. La plataforma no te deja
guardar un compromiso no cumplido sin causa.
Cómo se lee: si la causa dominante se repite tres semanas seguidas, el problema no está en
la cuadrilla que incumplió — está en el proceso que la dejó sin frente. «Material» tres semanas seguidas
es un problema de procura, no de albañilería.
Pareto de 12 semanas con la causa dominante identificada, en LPS / WWP.
Lean: el valor de medir no está en el número, está en la causa que lo explica.
C.3
Pull PlanningLPS · Restricciones
Levantar restricciones del Pull Plan
El Big Room muestra cuántas restricciones están pendientes. Ciclo de vida: Identificada → Asignada → En gestión → Resuelta → Actividad en WWP.
Costo de levantar una restricción en planificación = 10× menor que el costo de un paro de obra por esa restricción.
C.4
Procurement LogLPS · Restricciones MATERIAL
Controlar procura, submittals y entregas a obra
En construcción, la restricción MATERIAL es la causa #1 de paros. Registra cada paquete de compra con: especificación, proveedor, fecha de pedido, fecha prometida, submittal aprobado y fecha en sitio.
Regla LPS: si el material no está en sitio con submittal aprobado, la actividad NO entra al WWP — sin excepciones.
Vincula entregas tardías al Risk Register y emite notice de delay si el retraso es del cliente o del diseñador (submittal).
EVM es el único sistema que integra alcance, tiempo y costo en un solo modelo. Un PM sin EVM trabaja a ciegas — puede estar en presupuesto pero retrasado, o a tiempo pero en sobrecosto.
El valor planeado se pesa con el costo de cada actividad. Si ese costo es el de hoy y no una foto
congelada, cada carga de costo y cada orden de cambio reescriben la historia: el valor planeado de
hace tres meses cambia hoy, y el SPI de un corte que ya le presentaste al cliente deja de ser comparable
con el que ve ahora.
Congela la versión 1 en cuanto termines de cargar el costo, y una versión nueva cada vez que se autorice
un cambio. Las anteriores se archivan, no se borran — la comparación entre la línea base original y la
vigente es exactamente lo que se pide en un reclamo por atraso.
Si el tablero de valor ganado te avisa que «la historia todavía se mueve», es que aún no hay versión congelada.
D.1
Planner 4DEVM · Captura de avance
Actualizar avance real en el cronograma
EVM necesita dos datos por actividad: % avance real (objetivo, no estimado) y costo real incurrido. El avance debe basarse en cantidades físicas ejecutadas, no en el tiempo transcurrido.
Se capturan en el Corte de avance y costo real:
una pasada por corte, con la fecha de cierre acordada con el cliente. Mientras el costo real esté
en cero, el tablero lo aproxima desde el avance y devuelve un CPI apenas favorable que no tiene
un solo dato detrás.
Actualiza cada viernes o con cada corte de valuación.
EV y AC actualizados por actividad. Datos frescos para CPI y SPI.
🚨 Error crítico: Actualizar avances solo al final del mes. El EVM pierde utilidad si los datos tienen 30 días de retraso. Actualiza semanalmente.
D.2
EVM Dashboard · 8DAnálisis CPI · SPI
Analizar CPI, SPI y generar el diagnóstico
CPI = 0.87: Por cada $1 gastado, obtienes $0.87 de valor. Si se mantiene, el proyecto terminará ~15% sobre presupuesto.
SPI = 0.79: Tu velocidad real es 79% de la planificada. Sin acelerar, terminarás ~27% tarde.
Acciones cuando CPI < 0.85: revisar APUs, auditar consumo de mano de obra, verificar desperdicios, emitir OC si el sobrecosto es por causas del cliente.
Diagnóstico escrito con causa raíz del CPI/SPI y plan de acción.
D.3
Forecasting EACPronóstico · TCPI
Calcular el EAC y proyectar el costo final
3 métodos de EAC:
1. EAC = BAC/CPI — Si el rendimiento actual se mantiene (más realista).
2. EAC = AC + (BAC−EV) — Si el trabajo restante se ejecuta a presupuesto (optimista).
3. EAC = AC + (BAC−EV)/CPI — Si el rendimiento pasado afecta el futuro.
Si TCPI > 1.2, el proyecto no puede recuperarse sin Orden de Cambio.
Si EAC > BAC → Emite OC o renegocia el contrato
Pronóstico de costo final vs. BAC del Charter. Base para decisiones directivas. Calcula en Pronóstico EAC.
D.4
Contratos y valuacionesCorte · Flujo de caja real
Ejecutar cortes de avance y conciliar con EVM
El EVM mide desempeño; la valuación es el mecanismo de cobro. En cada corte contractual:
1. Avance físico verificado en campo (bitácora + metrado).
2. Valuación emitida según contrato (% o partidas).
3. Conciliar EV del cronograma con monto valuado — discrepancias > 5% requieren explicación escrita.
4. Registrar retenciones, anticipos y amortizaciones en flujo de caja.
Cobrar sin respaldo de avance físico documentado expone al PM en auditorías y disputas contractuales.
E · Campo · Diaria
Coordinación y trabajo de campo
La obra no se gestiona desde la oficina. Un PM efectivo mantiene presencia en campo, documenta todo y resuelve problemas en horas. La información de campo es el insumo del EVM y el LPS.
E.1
Daily LogEvidencia legal
Bitácora de obra diaria
La bitácora es el registro legal del proyecto. Registra diariamente: condiciones climáticas, personal presente por cuadrilla, actividades ejecutadas, materiales recibidos e incidentes.
Regla PM: Si no está en la bitácora, no ocurrió.
Registro cronológico auditado. Protección legal del PM y del contratista.
E.2
RFI ManagerLPS · Restricciones DISEÑO
Gestionar solicitudes de información (RFI)
Cada duda técnica sin respuesta es una restricción LPS de tipo DISEÑO activa. Las RFIs sin respuesta generan trabajo especulativo y retrabajos costosos.
Proceso: Campo identifica duda → PM abre RFI con fecha límite → Diseñador responde → RFI cerrada = restricción levantada.
Si el diseñador no responde en el plazo contractual, es una causa de extensión de tiempo.
RFIs cerradas a tiempo = flujo de trabajo sin interrupciones por diseño.
Una RFI abierta = actividad relacionada NO puede entrar al WWP.
E.3
Safety HubHSSE · TRIR · Zero Accidents
Inspecciones de seguridad e higiene
Un accidente grave detiene la obra entre 3 y 30 días. Es el riesgo de mayor impacto en cronograma.
Near-miss: Cada casi-accidente es un accidente que no ocurrió por suerte. Regístralo — el siguiente puede ser real.
KPIs de seguridad actualizados. Programa de inspecciones cumplido. Registra en Seguridad e higiene.
E.4
Portal contratistas · BodegaCampo · Alcance BIM
Coordinar contratistas y materiales en sitio
Asigna tareas con bim_element_ids para que el contratista vea el alcance resaltado en el visor 3D. El portal es el canal operativo de entregables, cotizaciones QTO y asistencia.
La Bodega de obra concilia existencias vs. consumo planificado — discrepancias indican restricciones MATERIAL ocultas o desperdicio (muda).
Regla: lo ejecutado en campo sin tarea asignada o sin bitácora no alimenta EV ni valuación.
Contratistas con alcance visible + inventario de sitio al día. Abre Portal de contratistas.
F · Cambios · Cuando ocurra
Control de cambios
Los cambios son inevitables. El problema no es el cambio — es el cambio sin control. Cada cambio al alcance del Charter debe documentarse, valorizarse y aprobarse antes de ejecutarse.
🚨 Regla absoluta: NUNCA ejecutes un cambio sin OC aprobada por escrito. El mayor error de los PMs en construcción es ejecutar "de palabra". Sin OC firmada, el trabajo extra sale de tu bolsillo.
F.1
Change ControlGestión de alcance
Documentar y aprobar cambios al alcance
Por cada cambio: descripción, impacto en costo (con APUs), impacto en tiempo (días adicionales), causa y firma de aprobación del cliente.
Tipos: Alcance adicional (cliente paga) · Error de diseño (diseñador asume) · Condición imprevista (negociación) · Error propio (PM absorbe).
Las decisiones pendientes del cliente son restricciones LPS que bloquean el avance.
Registra la decisión, notifica formalmente con fecha límite. Si el cliente no decide a tiempo, emite un notice de delay — protección legal contra reclamos de retraso.
El Big Room muestra cuántas decisiones están pendientes como semáforo de gobernanza.
Decisiones a tiempo = cronograma sin bloqueos. Notice de delay = protección legal.
G · Cierre · Semana final
Cierre del proyecto
El cierre bien ejecutado libera la retención, protege legalmente al PM y crea la memoria institucional para los próximos proyectos. El PM no terminó su trabajo hasta que el Big Room muestre cero alertas.
Checklist Big Room — semáforo verde para cierre
0 issues abiertos en el sistema
0 restricciones Pull Plan sin resolver
0 OCs con entrega pendiente
0 decisiones del cliente pendientes
PPC final del proyecto ≥ 85%
CPI y SPI finales documentados con causa raíz
Punch list cerrada al 100%
Documentación BIM as-built entregada (LOD 500)
Retención contractual liberada o en proceso formal
Lecciones aprendidas registradas y firmadas
G.1
Punch ListControl de calidad
Recorrido de punch list con el cliente
Cada item: descripción, fotografía, trade responsable, prioridad y fecha límite. No se firma el acta de entrega hasta punch list en 0.
Prioridades: Crítico (bloquea uso) → Alto (funcionalidad) → Medio (estético mayor) → Bajo (estético menor).
Punch list en 0 = acta de entrega firmada = retención liberada. Cierra en Punch List.
G.2
Lecciones AprendidasKaizen · Mejora continua
Sesión de lecciones aprendidas con el equipo
Facilita una sesión de 2 horas con el equipo. Estructura: ¿qué salió bien? · ¿qué salió mal? · ¿qué haríamos diferente?
Registra cada lección con: situación, impacto, acción tomada y recomendación concreta. Marca las lecciones "Reutilizable" para acceso en la próxima obra.
El valor: Una lección bien documentada puede ahorrar semanas de retrabajo en el siguiente proyecto.
Memoria institucional del proyecto. La próxima obra comienza con ventaja. Registra en Lecciones aprendidas.
Lean / Kaizen: la mejora continua requiere aprender de cada ciclo. Las lecciones aprendidas son el Kaizen del PM.
Módulos RÜM Platform — Referencia completa
Módulo
Fase
Metodología
Función
Big Room
Todo
Lean / LPS
Sala de guerra operativa: EVM + PPC + Issues + Procura + Decisiones + cronograma en vivo
Project Charter
Inicio
PMI / PMBOK
Acta Constitutiva con alcance, KPIs y firma formal
Matriz RACI
Inicio
Gobernanza
Responsabilidades conectadas al equipo real. 26 actividades Lean+BIM pre-cargadas
Risk Register
Inicio
ISO 31000
Heat map 5×5, mitigación y reserva de contingencia
BIM Doc Builder + Coordinación 3D
Inicio–Ejecución
ISO 19650 / Clash
BEP, LOD por disciplina, detección y cierre de conflictos entre modelos
Planner 4D / Gantt
Planificación
CPM / LPS Nivel 1
Cronograma maestro con baseline, hitos y WBS
Pull Planning
Planificación
LPS Nivel 2
Planificación hacia atrás desde hito. 6 categorías de restricciones
QTO / Cuantificación
Planificación
BIM 5D
Metrado desde modelo con RUM_CostCode y RUM_WBS
Budget Bridge
Planificación
BIM 5D
QTO + APU → Presupuesto sincronizado al cronograma por WBS
Finanzas de obra / 8D / EAC
Planificación–Control
EVM
Curva S, PV baseline, CPI/SPI, EAC y reportes ejecutivos
LPS Trains / WWP
Ejecución
LPS Niveles 3–5
Lookahead, Make-Ready, Weekly Work Plan, PPC semanal y Pareto de causas de catálogo
Puesta a punto del control
Arranque
Integración 5D
Auditoría de códigos, carga de costo al programa, liga de compras, restricciones automáticas y línea base congelada
Corte de avance y costo real
Control
EVM · Insumos
Captura por corte de % ejecutado y costo real por actividad. Es lo que saca al valor ganado del modo aproximado
Contratos y valuaciones
Control
Contractual
Cortes de avance, retenciones, conciliación con EVM
Daily Log
Campo
Legal
Bitácora de obra diaria auditada
RFI Manager
Campo
LPS · Diseño
Solicitudes de información. Restricciones de tipo DISEÑO
Safety Hub
Campo
HSSE / TRIR
Inspecciones, near-misses, incidentes y KPIs de seguridad
Procurement / Submittals
Ejecución
LPS · MATERIAL
Compras, entregables técnicos aprobados y fechas en sitio
Portal contratistas / Bodega
Campo
Lean · 5D
Alcance BIM asignado, cotizaciones, inventario en sitio
Change Control / OC
Control
Alcance
OCs aprobadas con impacto en costo y tiempo
Client Decisions
Control
Gobernanza
Decisiones pendientes del cliente con fecha límite
Punch List
Cierre
Calidad
Observaciones de entrega por trade con prioridad
Lecciones Aprendidas
Cierre
Kaizen
Memoria institucional por fase, categoría y disciplina